社長の条件

（40）開かれた企業たれ

Wed, 03 Mar 2010 17:53:00 +0900

http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2008/06/40_37c9.html

2008/06/02

最近、私は社外の方と、「報酬については、どのあたりが妥当な線かを求めるべきなのでしょうね」という議論をした。今の時代は、市民参加型社会が成熟しつつある時代である。市民参加型社会とは、社会のどんな組織においても関与する全ての人が自分が参加する組織の決定プロセスを隠されること無く見つめることができるようになるということである。

さて、今はたまたま私が預かっているこの会社を君たちが引き継いでくれることに本当に感謝している。

ところで、この会社は株式会社なので、当然経済民主主義で成立している。経済民主主義とは株数に応じた議決権で決定されるということである。

このような性質をもつ株式会社は最大株主が暴君になる危険性を秘めているが、事柄を一つの方向に絞って実行する際には強力なリーダシップを保証するものとして大きくプラスに作用する。

最初、この会社が成立した頃、集まっていたスタッフは全員一致を原則に経営が進められていた。私はそれがベストと信じていた。しかし、寝食を忘れて自らの資産を削って働く私の周囲には、私と同様に身を削って働くもののほかに、そこから出てくる蜜だけを求める働かない「怠惰なブタ」たちが混じるようになり、次第に多くなっていった。正直なロバと怠惰なブタの構造がセオリーどおり生まれた。学ばす、努力せず、貢献を嫌い、むさぼることばかりを願っているように見えるものが次第に多くなっていたのである。

ある日、私は、「この会社は異常である、これからは普通の会社にする」と宣言した。そして、勤務成績の悪い者や結果として成果に貢献しない者は、普通に勤務し成果に貢献する者と少しずつ差が開いていった。その直後、主たる取引先の倒産という激震に見舞われて、この頃のスタッフはほとんど退職したので、その結末を見たとは言いがたいが、その後息を吹き返した今の会社は、原則として「普通の会社」を標準にすえている。結果として、少なくとも今「怠惰なブタ」は社内にいない。もしも「怠惰なブタ」が巧みに紛れ込んできても、長くはいられないだろう。

経済民主主義は、株主が善良でバランス感覚を持っていれば、「正直なロバと怠惰なブタ」の構造を排除すべく努力するものである。健全な経営こそ株主の利益と誇りだからである。しかし、やがて私は引退する。その上、死んだりすれば、株式もいずれは分散し、善良な株主ばかりで構成されるようになるとは限らない。経営の健全性は、経営の透明性によってのみ担保される時期が必ずやってくる。難しい問題が発生してからでは手遅れだ。君たちが経営を引き取る時が一番良い時期だろう。そのときこそ経営の透明性を担保するための経営組織の改革を実施する必要があるだろう。

道路公団や社保庁のような不透明な組織には、「怠惰なブタ」が次第に勢力を伸ばしても、これを発見して除去する道筋が開けない。透明性があれば少なくとも取り除くことの正当性が鮮明になり、その意欲もわいてくる。

とはいえ、いきなり、社外株主ばかりにするとか、全ての決定ルールを社員スタッフの頭数民主主義にして先祖がえりさせてしまうなどの乱暴なことは無用だろう。君たちの考え方次第だが、とりあえずは、「社外株主を一定の範囲内（たとえば3分の一を越えない範囲で）加える」とか、「頭数民主主義を一部取り入れる（役員を株主総会で決める以外に利害関係者から1名にかぎり一人一票=の議決で推薦を受け付ける、取締役会とはべつに頭数民社主義で選ばれた経営会議を設置する、などなど）」さまざまな方法がありうる。それらは、もはや私が選択するものではなく、君たちが考案し、選ぶことになるものと思う。勘所は、市民参加型社会の動向にマッチした透明性を担保されている構造であることと、「正直なロバと怠惰なブタ」の構造を決して許さない構造であること、の両面を確保することである。

このような機構改革を通じて経営をオープンにして、取締役の人材も経営能力と社の名誉にふさわしいかどうかを常に民に問うことのできるようになるはずである。役員の報酬も多すぎず少なすぎずを目指して、経営実態に見合うものかどうかを常に民に問うことのできるように保証されていることが望ましい。

この問題は、いろいろとまだ考えるところが多いが、言い忘れることがないように、とりあえず、ここまでを述べておきたい。

（39）必殺仕事人は段取り上手、料理・仕事・アルゴリズム

Sat, 07 Jun 2008 00:00:00 +0900

（39）必殺仕事人は段取り上手、料理・仕事・アルゴリズム

http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2008/03/38_c319.html

2008/03/03

社長は、必殺仕事人でなければならない。当たり前のことである。社員の誰よりも仕事ができて当たり前である。少なくとも専門分野の一つと営業においては、誰に対しても勝てる自信がなければ勤まらない。

映画007のジェームズボンドのように、狙いを定めたターゲットに対しては万難を排して、思いもよらぬ方法を考えて、着実にすばやく正確に任務を実行しなければならない。

言うは易し、行なうは難し。そんなことを言われてもどうしたら必殺仕事人なれるのか、わからないという者もいるに違いない。

2月21日の日経産業新聞（23面）に面白い記事が載っていた。

「仕事の段取り　料理から学べ」

-まず完成形イメージ、物探す時間は最もムダ、失敗と反省繰り返せ-

記事では、まずは、料理研究家の加藤和子氏と服部幸應氏に聞いている。以下は、この記事からの引用である。

加藤氏「まず完成した料理をイメージすることが大切」と話す。「熱々の状態で食べたいものは何か、冷やして食べたいものは何か？を考える」。

たとえば夕食のトンカツ定食を想像する。ご飯は炊きたて、カツは揚げたててで衣がサクサクした状態がおいしそうだ。みそ汁も熱いほうがいいが、風味が飛んでしまっては味気ない。

完成した絵を想像できれば、おのずと手順は見えてくる。最初に炊飯器のスイッチを入れ、カツは肉への味付けと溶き卵につけるなど下準備まで。みそ汁も出しや具を入れていったんあたためておく--といった具合。

プレゼンなどをする際も闇雲に作るのではなく、まず完成形をイメージすれば、必要な資料やデータなどを漏らさず集められるだろう。
・・・。

「物を探している時間は、もっとも無駄だ」と言い切る。段取り良く料理をするためには使いたい道具がすぐ使える状態にあるかが重要。包丁も時間に余裕のあるときにあらかじめ研いでおく。

仕事でも、資料探しなどにかける時間は案外長い。一つ一つは数分でも積み重なると1日1時間近く仕事を滞らせてしまっていることも少なくない。机周りの整理整頓やホチキスの芯などの補充も、段取り良く仕事を進める上で大切なポイントとなりそうだ。
・・・

（服部氏は、）料理を三分間で作るテレビ番組やレシピ本はあるが、初めて作る人は大抵三分では作れない。「頭で考えるだけではなく、実際に作ってみる」。火加減などを反省しながら繰り返し作ることことでできるようになる。仕事も同じ。プレゼンなどは何度も練習し、失敗・反省を繰り返すことで、段取り良く進められるようになる。

・・・、時間がないのを理由に「電子レンジの加熱に使うプラスチック容器のまま料理を出す」という声の多さに驚くという。「お皿にきれいに盛りつけるだけで、見栄えも相手の心象もよくなるのに」と嘆く。

取引先に見せる資料も同じ。必要事項が書かれていても、手を抜いたのが明らかな乱雑な掻き方では読む気がうせる。服部氏は「段取り良く仕事をすることと手を抜くこととは違う」と話す。ちょっとした気遣いが結果的に仕事を円滑に進めるのだ。

-最悪の事態回避するには？、自分独自のルール作りを-

この記事の中では、マーキュリッチ代表取締役西野浩輝氏にも聞いている。西野氏の発言部分を続けて引用する。

・・・。

料理の場合はおいしく出来上がった場面を創造するが、仕事の場合は成功した場面に加えて、失敗したケースも考えることが大切。今日この作業をおろそかにしたら明日はどうなるだろう、一週間後どうなるだろうといった「バッド（悪い）イメージング」を合わせることで、段取り力が養われる。

料理の前に調理道具を整頓するように、机の周りや仕事道具を使いやすい状態にする。その状態にするための自分独自のルールも欠かせない。

たとえば手帳だが、私はやるべき仕事のメモはボールペンで掻き、変更する可能性がある予定は鉛筆で書く。手帳が汚くならず、予定の重複や締め切り忘れと言った最悪の事態に陥らずにすむ。治部に会ったルールを見つけてほしい。

・・・。

聴衆がどの程度知識があるのか、事前の情報収集は必須。わからないときは先方に聞く。相手の好みを知るためには「聞く」のが一番確実。聞くことをためらう人は多いが、情報を集めなければ成功できない。

こういった段取りを練る時間に、仕事の10%程度を費やしてもいいと考えている。利用利も仕事も、段取りこそおいしい結果をもたらす。

長々しく引用したが、大切な内容がいっぱい詰まっている。

何であれ、極めた人の言葉は重い。彼ら必殺仕事人は段取りこそ大切と言っているのである。

たとえば、協力会社さんの管理の段取りを考えてみよう。「今は忙しいから発注仕様書をヒマになったら書こう」という発想はどうだろうか合理的な仕事の仕方と言うことができるだろうか。

その後の様子を予想すると「ヒマになったから、発注仕様書を掻き始めた」「発注仕様書を詳しく書くよりは、自分で作ったほうが思い通りで来そうだなァ・・・」「発注を取りやめよう・・・」・・・。そして、また繁忙期にまたたくさんの仕事が重なってアップアップして「なんでオレだけこんなに忙しいんだよ」と悲鳴を上げるのである。

何処が間違っているのだろうか段取り上手の諸君はすぐにわかると思うが忙しいときにこそ、協力会社さんに働いてもらわねばならないのである。自分が他の仕事に熱中しなければならないとき、併行で協力会社さんがお願いした仕事に熱中していなければおかしいのである。自分が忙しいときまたは忙しくなる直前に発注しなければ、忙しいときに助けてはもらえないのである。

目前の仕事に熱中するのは当然だが、一日に何回かは、少し頭を高い位置において、先を見て、年度末までの仕事の完成状態を思い浮かべて、いい結果を生むケースと悪い結果になりそうなケースをいくつもシミュレーションしてみればよい。いい結果を生むケースと思われる段取りを採用すればよい。いま取り上げた協力会社さんへの発注管理は、「忙しいときほど、他の仕事を後回しにしても、発注仕様書を書き上げてしまう」という段取りが正しいのである。

私は、料理もたくさんするし、アルゴリズム戦線では負け知らずだった。仕事も多分普通の他人よりはやっただろう。今は楽をさせてもらっているが、人一倍「段取り」には踏ん張ってきたように思う。もっと優れた人たちもたくさんいるだろう。諸君はそれらの優れものたちとこれから競争するのである。

アルゴリズムという言葉には故高橋秀俊東京大学名誉教授による「算法」という訳語が与えられているし、「チューリングの状態遷移」をアルゴリズムというという狭い解釈もあるが、要するに私は「乱暴に言えばアルゴリズムとは"段取り"のことである」といい続けてきた。だからこそアルゴリズム戦線では負け知らずだったとも思うのである。

算数でも数学までも状態遷移理論でもない、「段取り」が日本語としては一番意味が近いと思うのである。「段取りを想起しうる能力」つまりは「戦略が常に想起できる能力」こそが、社長に必要な能力の一つである。

目的なくして戦略はない。目的なくして段取りもない。段取りを考えるときは目標となる結果を思い描くところから始めよ、と料理の達人たちは教えている。

諸君も、いっそう段取り力を磨いてゆけ。

段取りを考えるのは、囲碁や将棋の手を読むことと基本的には同じである。いくとおりもの手筋をたどってみて、よい結果になりそうなものに照準を合わせて、一手目はこれ、二手目はこれ、と予定を積み上げてゆくことである。実は、そのためには、その未来の手筋を忘れずに記憶している時間的展望の能力が必要である。

時間的展望が欠落するのはアスペルガー症候群などに良く見られる現象である。鬱や統合失調症にもみられる。それらの人々の時間的展望を維持するには本人の努力のほかに周囲の人々と医師たちの支援が必要である。それはたいへんな努力が必要である。諸君のように正常な精神と人格の持ち主には、そもそも正常な時間的展望の能力が備わっているので、それほど困難ではないはずである。

「段取り力の向上」、これも社長の条件である。

（38）新人採用の基本

Thu, 27 Mar 2008 00:00:00 +0900

（38）新人採用の基本

http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2008/02/38_1212.html

2008/02/28

当社のような小さな会社は、新人採用も社長の判断力が必要である。
状況によって採用の基準もその都度に変えなければならない。
2008年度新卒採用人事は日本中で終了を迎えており、 2009年度の新卒採用の活動が昨年秋から始まっている。
当社に来春採用があるかどうかは今のところ分からないが、もし必要になった場合に備えて、忘れぬうちに採用の条件を記しておく。

（1）派遣人材

派遣人材は、以下の条件を満たすときに受け入れる。

1)市場の競争水準以上の技能と人格を備えた者であること

社員より優れていてもいなくとも、市場水準を越えていることが条件である。

2)派遣元会社に教育制度が完備していること

派遣先で教育してもらおうという考えの派遣会社は敬遠すべし。

3)仕事量に人材が追いつかない場合に限ること

社員でまかなえる作業量は社員でまかなう。

4)社員の技能が不足している場合は例外

数年前には、入社したばかりの社員らのために、社員の技能を補い、社員が学ぶ対象としての派遣を受け入れていたことがある。このケースでは当該社員の技能が向上すれば派遣人材は不要になる。

5)社員か派遣人材か

ケースバイケースだが、新入社員を雇っても全社員の総合力で市場の競争水準以上の技能を確保できない場合は、派遣人材を優先する。新入社員を雇ってかつ全社員の総合力で市場の競争水準以上の技能を確保できる場合は社員採用を優先する。

（2）途中採用

途中採用者は、定着率が低いので、定着を期待すると落胆が大きい。また、実際問題として人格や生活に問題があり、正常な勤務に耐えない者もいる（そのために、他社でも勤務継続が困難になった場合）ので、技能が優れていても精査が必要である。

1)市場の競争水準以上の技能と人格を備えた者であること

社員より優れていてもいなくとも、市場水準を越えていることが条件である。

2)正常勤務に耐えるものであること

就業規則等、当社の勤務条件を読み聞かせて、その条件をクリアできるかどうかを本人に聞くことが必要である。

3)経歴詐称、氏名詐称がないこと

正社員では該当者はなかったが、過去にはパート勤務者に経歴詐称者がいた。経理補助で入った中年女性は元銀行勤務を謳っていたが、真っ赤なウソで、後の顔写真入の新聞報道で知ったことだが、他社からも不正経理や詐欺などの疑いで追われていた。採用直後に私が働きぶりに疑念を抱いたため、出社しなくなりすぐに退職した。

4)倒産会社の社員は原則として雇うな

会社倒産の責任は経営者にあり、社員には責任はないとされているが、倒産に至るまでになにもできなかった社員というのは、問題がある場合が多い。例外もあるが、相当に感度が鈍いか、会社改革に奔走できなかったボンクラである危険性が高い。会社改革に最後まで不眠不休で奔走した人物や、倒産後も会社整理にボランティアでかかわったような人物以外の者は、十分な審査が必要である。

5)途中採用か新卒採用か

新卒採用よりも途中採用のほうが良いケースというものはほとんどない。新卒採用が困難で派遣人材も難しい場合は、中途採用も考慮する。

（3）新卒採用

1)知のリーダシップ（thought leadership）があること

豊かな人生観、社会観があること
グループで成果があげられ、テーマによってはリーダの下で協力的に行動ができ、場合によってはリーダを進んで引き受けリーダシップが発揮できること -常に率先して自学学習し、常にコミュニケーションに務めて、他の社員からも知識を吸収し、知の共有ができること

2)法令を遵守し、規律を守れること

法令が守れること
市民としてのマナーが守れること
取引先と癒着するなどの不正を働く余地のないこと

3)基礎学力と基礎的能力があること

日本語能力/数学が当社の要求水準であること
世界の政治経済社会の問題に関心があり、自分なりの考えがあること
常に率先して自学学習し、自己能力の向上に努められること

4)生活能力が普通にあること

健康と生活の自己管理ができ、遅刻等、職務に支障のある行動を取らないこと
タバコをすわないこと、過度の飲酒やギャンブルや享楽におぼれることのないこと

5)理工系大卒以上か文科系大卒以上か

当社の業態から見ると、比率は半々であることが望ましい。

この採用の条件は、随時書き換えることを前提の覚えである。

（37）なんと、書籍原稿サイト（Karetta）で3位

Wed, 20 Feb 2008 20:01:00 +0900

（37）なんと、書籍原稿サイト（Karetta）で3位

http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2008/02/karetta537_c1d2.html

2008/02/15

なんと、私のこのシリーズ（「社長の条件」シリーズ）が、書籍原稿サイト（karetta）で3位になってしまった。

（36）「疑心暗鬼の時代」を越えて生きるなどがここには掲載されている。

数十件ある公開作品中で週間アクセス数が3番目ということである。何かの偶然だろうが、一瞬といえども、「にゃんこハウス建設記」「JavaプログラマのためのC言語入門」「ガーデニングBerry奮闘記」「冗談作法ノート」「コの業界のオキテ」「還暦少年団作文集『厚顔無恥』」などなど、面白そうなタイトルがたくさんあるのに、それらを越えてしまったことに驚嘆してしまった。ネットのアクセス順位は常に流動的なので、明日は5位以内にすら残っているかどうか分からない。記念すべき3位の画面を以下にかがげる。画像をクリックすると大きく表示することができます。

トップの画像は、依頼されてまず作ったものが上の画面にはめられているが、その後やはり私が作り直した画像に差し替えられている。いずれも3分くらいで作ったものである。

思えば、もともと、奇特な方が、私のブログ記事をこのKarettaに登録してくださったのが始まりである。

びっくり、第三者のサイトKarettaに、このブログの3つのシリーズがエントリしている。

Karettaに、さらに私のブログの2つのシリーズが追加エントリされている

週間3位になったのは、次の2つの記事が特に多く読まれたからに違いない。

2008年、高まる市民の自立に潮目あり--社長の条件（35）
「疑心暗鬼の時代」を越えて生きる--社長の条件（36）

たくさんの読者の皆さんのおかげというしかない。心から感謝するとともに、今後とも応援をよろしくお願いいたします。

（36）「疑心暗鬼の時代」を越えて生きる

Sun, 17 Feb 2008 00:00:00 +0900

（36）「疑心暗鬼の時代」を越えて生きる

http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2008/02/36_fe06.html

直前の記事「2008年、高まる市民の自立に潮目あり--社長の条件（35）」には、次のように書いた。

「社会に参加してしまった市民は、今や単に社会サービスを受け入れる受身の市民でい続けることはできない。自分たちが社会サービスを提供する市民にならなければ、その存在が問われるのである。」

この変化にはビジネスチャンスもあると私は書いた。

さて、今回の記事には、この時代は機会ばかりではなく危機も併存するということを述べておきたい。

今は、アメリカを初めとする国家の威信は低迷し、国民国家がいかにも頼りなく見える時代でもある。金融信用収縮はサブプライムローンの破綻に端を発して世界を暗く包み込んでいる。金融上の問題は何とか早晩にはクリアされるだろうが、人々の心の信用収縮はまだ留まらない。

古い秩序が崩壊し新しい秩序が成立するまでの間は、誰もが疑心暗鬼になる。親切そうな言葉や態度にはひどくもろいのに、華々しい振る舞いや派手派手しい言動は胡散臭く思われる。文化人でもないのに、芸能人の行き過ぎた発言が「面白がられる」時代は過ぎていて、激しいバッシングに晒される。沢尻エリカ事件（2007年9月29日映画「クローズド・ノート」の舞台挨拶）や倖田來未の「羊水が腐っている」事件（2008年1月30日午前１時からのニッポン放送）はその一端である。古い秩序が崩壊するときは、既存の権威やカリスマが次々に打ち倒される。少なくとも嫌われるのである。今アメリカでは民主党の予備選挙が白熱状態である。権威やカリスマ性をまとうヒラリー・クリントンは嫌われ、権威ではない・カリスマではない、を前面に押し出すオバマ氏がヒラリー女史を猛追している。

アメリカは権威主義の共和党を離れて民主党を選び、中でも政権担当能力ではヒラリー・クリントンよりも明らかに数段の差がありそうに見えるオバマ氏が選ばれようとしている。

権威は嫌われる、これがこれからの数年または数十年の時代の特徴の一つになるだろう。そして正統派は疑心暗鬼の嵐にさらされる。非正統派であるものが一時的に人々の熱狂的な支持を集めるのである。そして、支持された非正統派もエスタブリッシュメント（権威ある地位）に着くとたちまち嫌われるのである。

政権は短期政権となり、アイドルはめまぐるしく捨てられてゆく。非正統派は力がないから安全パイに見えるのである。非正統派が政権に就いたり権威の座に着いたりすればたちまち嫌われるのである。

この時代の特徴は、人々の心に広がりを見せている「疑心暗鬼」である。守ってくれるはずの古い秩序や権威が頼りなくなったとき、人々は自分しか信じられなくなるのである。今までは、少しのはみ出し発言ややんちゃは許された。多少は脱線することがあっても古い社会の枠組みの中で事態は回復され、正しい軌道に戻るだろう事が期待されたからである。

今は、社会の枠組み自体が揺らいでいるのである。少しのはみ出し発言ややんちゃも、自分に危害が及ぶかもしれないと警戒し、刃を研ぎ、心を閉ざして、スキあればやっつけてやろうと突出してくるのである。ある意味では良いことではあるが、危険な一面も持っている。

我々は、いままでは、顧客の信頼を頼りにお仕事をいただき、収入も得てきた。その信頼が今のままでは危ういかもしれないのである。うぬぼれに過ぎないかもしれないが、望んだわけではないしただひたすらお仕事に忠実であろうとしてきただけだが、いつの間にかほんの少しだけ我々は職人的権威になりかかっている。

幸い、現在は、私たちの現在の顧客は強い信頼で結びついている。しかし、権威視されることは危険である。私たちは権威だったことはないしこれからも権威であることはありえない。技術と誠意を信頼していただく以外ない存在である。

今は、いつ疑心暗鬼の隙間風が吹かないとも限らない時代になっていることをしっかりと用心しながら認識しておかなければならない。われわれは、これまでも、今も、そしてこれからも、お客様から勉強させていただき、社会の皆様に導かれて生きてゆくのである。

いささかも偉そうな発言をしたりしてはならない。いささかも権威くささがあってはならない。私たちは、どんなときでもお客様の暖かい心遣いと配慮がいただければ生存の難しい職人の集団なのである。我々は誠意を尽くして、お客様からはどうにか可愛がっていただく以外にないことを肝に銘じていなければならない。発言は、もっと控え目に、態度はもっとひそやかにしよう。

おそらく、信頼を壊すのは、顧客でもないし我々でもない。疑心暗鬼の時代の波なのである。誰かさんの疑心暗鬼に反論をしても効果はない。ますます心を閉ざして攻撃の炎を燃やすだけだろう。

我々にできることは、正しいことをコツコツと、またおごらず高ぶらず淡々と成し遂げてゆくだけである。疑心暗鬼から攻撃的になった人たちをあえて救おうとしてはならない。我々の善意をますます疑い、ますます攻撃的になるだろう。疑心暗鬼から攻撃的になった人たちからは、黙って遠ざかり、何も言わず、手を出さないことである。

我々がいなくなって、その価値をはじめて認識していただける場合もあるだろうし、その人たちとは無関係なところで活躍する我々をいつか再び発見して、疑うべき相手ではなかったと理解していただける場合もあるに違いない。歴史がやがて審判を下すのである。

今は、何もないが、これからはそのような危険が増す時代である。危険に遭遇しても慌ててはならない。じっと耐えて、疑心暗鬼の刃を避けて生き残る知恵を働かせよう。

振り返ってみれば、1970年代には、同じような疑心暗鬼の時代があった。上意下達をモットーとする古い枠組みの社会が音を立てて崩壊する時代だった。その時代、私も自己犠牲的で心正しいがゆえに攻撃にさらされたことがあった。正しい言動が素直に受け取ってもらえずに「裏があるに違いない」という排斥の理由にすらなったのである。 3年後にはそのような言動は全て払拭されていたのだが、極貧のまま大学の研究室に身を寄せて、一時はすべてに耐えなければならない時期もあった。

今も同じような危険が迫っている気配が感じられてならない。 1980年から始まった国民国家の安定と権威の下に小さな政府と規制緩和に向かった時代、すなわち世界を巻き込んで分散型ネットワーク社会への突進（高度情報化社会とも言われた）が、 2010年の直前を迎えた2000年代最後のいまは、また一つの曲がり角に来ているのである。日本では「小さな政府化方針」は失敗に終わって、予算がなくて国民には役立たない大きな政府のままになった、と嘆く人もいる。

いずれにしても日本やアメリカを含む世界各国で、国民国家の威信と権威が低下し、「小さな政府化方針」では人々の生活が守れず、「規制緩和」によって生存の危機が増加していることに人々は気づいているのである。今は自分たちが自分たちの生活を守らなければだれも支えてはくれないとうすうす感じているのである。つまり、今は誰も自分を守ってくれないと感じている時代である。

市民は「一人にしないで」と心が張り裂けそうになっている。人々は社会的サービスを受けるだけではなく、社会的サービスをする側に参加する喜びも、参加しなければならない苦痛も同時に感じている時代の変化の局面にいる。しかし、その事実の本質に本当に気づいている人はまだ少ない。「市民が社会的サービスをする側になる」という、時代を客観的に描写する表現でさえ、今は疑心暗鬼のタネになりそうなのである。

論理的批判があれば真摯に対応したい。しかし、疑心暗鬼から過激な攻撃的言動をする者からはそっと遠ざかり、じっと耐えて行くことにしよう。われわれは、今までもそうだったように歴史によって自分たちの正当性が証明されるものと信じてやまない。われわれのように、権威も力もない者は、耐えるのが唯一の生存戦略である。

氷河期、多くの大型動物が死んでゆく中で、小型の哺乳類は土の中にもぐって生き延びた。我々は、金融信用収縮の時代というよりも「心の信用収縮の時代=疑心暗鬼の時代」すなわち社会と経済の氷河期をつつましく生きて、生き延びよう。

大きくなり過ぎた恐竜のように虚勢を張って死に絶えるのは愚かである。今以上に、謙虚に、ひたむきに、いっそう注意深く顧客に最善を尽して、つましくささやかな営みで顧客に安心とご信頼をいただき小さくとも生き延びることを、次世代の諸君に期待する。

変化はチャンスであり、その勝機をつかむことは大きな喜びであるが、諸君らはこれまで接したことのない「心の信用収縮」という時代の危機も身近にあることを忘れてはならない。

企業の経営は「獅子のように勇猛に、狐のように用心深く」なければならない。

（35）2008年、高まる市民の自立に潮目あり

Mon, 04 Feb 2008 00:00:00 +0900

（35）2008年、高まる市民の自立に潮目あり

http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2008/01/post_7ec6.html

2008/01/01

当社の設立はおよそ27年前、1981年の3月だった。

私もまだ若く血気盛んだった。設立のスローガンは、生意気だったかもしれないが、「最新の科学技術を万人のために」であった。

当時は、何もかもが一握りの特権的な人々の手の内にあった。政治、経済、教育、行政、・・・。人々は形式上の平等の中にはいたが、知らされず、思うところもなく、まだまだ操られる存在だった。

私たちだけでは多くのことはできないだろう。しかし、せめて「最新の科学技術を万人のために」解放し、伝えることはできるに違いない; 人々は最新の科学技術を身近に理解できるようになることと、それを容易に利用できることを望んでいる; ここに社会的貢献の機会があり、我々のビジネスチャンスもある; 喜ばれて対価もいただける仕事こそ、生涯をかけるに値する仕事だ; と、当時、私は強く心に誓った。それが、理工学書の出版と技術計算のシステムハウスを兼ねる、当時としてはたいへん珍しい企業の船出だった。

あれから、およそ一世代の年月が経過して、人々は社会のあらゆる分野で社会のいたるところで市民権を獲得すべくあがき、傷つきながらも成長し、いたるところに市民が参加している社会を作り上げてきた。社会のいたるところに市民が参加したり、いたるところに目が届くようになってきたのである。この動きは、全世界で同時的に進行してきたのである。

社会のいたるところに市民が参加したり、いたるところに目が届くようになっているのは、もはや当たり前になったのである。「こっそりと隠れて、一部の人が他の大勢を操る」という時代は終わりつつあるのである。隠れてやったつもりのこともどこかの前次官のようにばれてしまう時代である。

このようになるまでの変革の嵐の先端を担ってきたのはいわゆる団塊の世代と言われる人々である。学生時代は全共闘世代と言われたこの人たちは、学生時代から「止めてくれるな、おっかさん」と言い続けてきた人たちである。止めてもやめられない性格を遺憾なく発揮して、社会の様々な部分で、下積みをいとわず、傷つき、あがき、蹴飛ばされながら、いつの間にか、組織の、社会の、地域のリーダーになっていった。

私はとうに還暦を過ぎていて、団塊の世代の皆さんより少し年上であるが、彼らの働きぶりに助けられ、導かれてきたと言ってよいだろう。そして、この人々の多くは、今年2008年に定年退職を迎えるのである。

その社会的な変革を助けてきた道具立ての中に、我らの情報システムの目覚しい進歩があったことは紛れもない。世間は、これを逆に見立てて、高度情報化社会が主役であったかのようにはやし立てて来たが、本質はその逆である。市民参加を求める広範囲で抗いがたい人々のムーブメントがあり、その道具としてコンピュータや情報システムが便利に使われてきた似すぎないのである。市民参加の巨大なムーブメントが主役であり、情報システムの発展普及は、その結果に過ぎないのである。

市民参加の巨大なムーブメントの時代が完成に向かって収束期に入っている。社会に参加してしまった市民は、今や単に社会サービスを受け入れる受身の市民でい続けることはできない。自分たちが社会サービスを提供する市民にならなければ、その存在が問われるのである。

食品、健康（医療）、介護の自助組織は 2005年頃を境に大きく成長した。次には、自警、防犯、などのための市民の自助組織が広がる時代が間もなくやってくるだろう。 2008年、すなわち今年は、団塊の世代が大量に退職するのだから、かれらは既存の組織を離れて市民主権の活動をますます盛り立ててゆくことになるだろう。

我々以外の情報システムにかかわる企業と人は、目先の利益に汲々としていたり、はなはだしきは、目先の利益だけを追って社会的糾弾を受けて倒産したりしている。
時代の流れを読み切り、その先を知っているのは我々である。我々にチャンスはある。
チャンスを生かすも殺すも、当社の後継者たる君たち次第である。
与えられているチャンスは、社会サービスに自らの力で立ち上がる市民の皆さんの力になること、この一点にある。

かつて「最新の科学技術を万人のために」というスローガンを掲げ、今も掲げている当社は、はからずも、その波頭に立っている。
追って来る者もいるだろう。追い越して行こうとする者もいるだろう。形をまねて魂入らずの者たちは、ほうっておけば、自滅する。なにも心配は要らない。ただただ、ほうっておけばいい。

しかし、われらと同じような心正しい者が、我々の動きを察して、後から追いかけてくれば強いライバルとなるだろう。ライバルは大歓迎である。我々は、その昔から、社内でこう言い習わしてきた-- 「競争とは、競って諍わぬことである」。強いライバルの出現はあるはずであると、ただただ心に秘めて、一層、心を磨き、技を磨き、自立する市民の力になろう。

今年も、一つ一つ、一歩一歩、わが身を磨けば、行く道をしっかりと見据えた我々に怖いものはない。

われらに勝機あり。

（34）デザイン理論を知らなければ社長失格

Sun, 26 Aug 2007 15:00:00 +0900

（34）デザイン理論を知らなければ社長失格

http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2007/08/34_94a3.html

2007/08/22

この記事のタイトルに、「デザイン理論を知らなければ社長失格」と書いたが、「オレのデザイン・センスは優れているのだから、いまさらそんなものを知る必要はない」と思う人も居るのかも知れない。

逆に、「オレはデザイナでもないのに、そんなことまでできない」と思う人も居るかもしれない。

どちらの人も少し我慢して、この記事に少々付き合ってほしい。

ここでいうデザインとは、「商業デザイン」のことだが、商業デザインとは商業行為である。遊びではない。

ここで、デザインというと、感性だけのものと思っている人がいる。そんな人の多くは、感性とは自分の好みのことだと勘違いしている人が多い。自分の好みを押し付けるだけの傍若無人が、商売に通用するならば、こんなラクなことはないだろう。

デザインには感性が必要だが、自分の感性（自分の好み）だけに照らしてデザインのよしあしを言うのは、社長どころか社会人として失格である。商業行為である以上、思いつきや自分の好みだけで済むはずはないのである。顧客の思いや感受性に心めぐらせるはるかに高くて遠い世界を思いやる感性こそが必要なのである。

求められている「感性」のありようが考えたらずの未熟者とは逆であることを理解しなければならない。「自分の好み」を捨てられる勇気と、顧客（エンドユーザ）がもっているであろう願いや思い、好ましく思う色や形、音や旋律、リズムやテイスト、その感受性にビリビリと感応できる感性が必要である。そのような他人を思いやる力は「自分の好み」とはまるで違うということを理解しなければならない。

このブログの記事として、最近「色と形とテイストと、だれが正しい?、何が正しい?--情報デザイン研究ノート（14）」という記事を書いた。このシリーズの記事は、「情報コミュニケーション理論と情報デザインに関する思索」を記したものであるが、この記事の内容と、これから述べようとする事柄には深い関係がある。

サイトの画面の色や形、テイストや、書籍のカバーや本文のレイアウト、リーフレットやカタログなどの配布物の表紙や中のイラストの色や形、テイストなど、事業を進める上で、必須のデザインは数多い。これらはどれも会社の顔であり、顧客に向けた強いメッセージの一つなのである。

これを個人の好みや思いつきで作ってよいわけはない。企業としての事業の意義と目的を正しく、力強く表現できるものでなければならない。本人の好みが極× 風のキンキラキンであっても、事業に関連するものをキンキラキンで飾り立ててよいわけはない。キンキラキンにすれば、心優しい普通の消費者は、二度と当社の顧客にはならないだろう。

色や形、テイストは企業や、その事業、またはその一つの商品やサービスの意味や意義をまだそれらを手にしていない消費者に伝える手段なのである。一つの商品やサービスの意味や意義を無視して、自分の好みを押し付けることの愚かさがわかろうというものである。

一方、会社の顔なのに、なおざりにする社長がいれば、犯罪的でさえある。「自分はデザイナではないから」と逃げ腰なのは、「自分は会社の代表者として責任はもてない」と言っているのと同じである。そんな人は社長になどなれないので、あきらめてほしい。

それでは、一体、何をどうしたらよいのだろうか。

もちろん、私は、社長候補の諸君がデザイナでないことは十分承知である。

他方の職業的デザイナは、さまざまな色や形や、それらの組み合わせを知っている。職業的デザイナが知っているのは、それだけではない。一般に、あるカタマリのコンシューマは、どのようなテイストを好ましく思い、どのような色や形を好まないかを知っているのである。個衆の生活様式と思想と感性を知っているのである。個衆の種類は多い。さまざまな個衆がある。優れたデザイナはたくさんの個衆を知っており、それぞれの好みを知っているのである。

では、デザイナに任せておけばよいのだろうか。ここに陥穽がある。任せておけばよいと思っていると、とてつもなく、はずれなデザインがまかり通ることになる。なぜなのだろうか。

それは、今対象にしているサービスや商品の受け手が誰か、すなわち対象にすべき個衆はどんな人たちかを特定するのはデザイナではないのである。それをするのはデザイナに協力をお願いする君たちである。それだけではない。その個衆に、そのデザインを提示したとき、どのような変化を生じるのが望ましいのかも、わかっているのは君たちだけである。

その商品やサービスの意義や目的をデザイナに理解してもらい、無数にある個衆のだれをターゲットにしているのかを特定し、それらのターゲット個衆がデザインを提示される前に見せている性質と、見せられた後好ましい変化を示してくれるとすれば "かくあるべき"という目標とを示せなければならない。職業的デザイナに、それを考えろというほうが無理というものである。

えっ、そんな作業はどうしたらできるのかって。そのとおり、プログラム一本書いたらできるというほど簡単なことではない。職業的デザイナさんと企業とプロジェクトを代表する君とが、共通の理解に向かって、長い果てしない歩みを続けることが必要になってくるのである。

数式をとくように、決まったプロセスはない。機械のハンドルを動かせばよいというような決まった動作に決まった結果が付いてくるようなものではない。他人同士が目的に向かって共通の理解を構築してゆくという、きわめて泥臭い、手間のかかる作業がここには必要なのである。

では、これらの、茫漠たる作業はどのようにできるのだろうか。

すべての職業的作業には、ウォーキングパス（Walking path）ならぬ、ウァーキングパス（Working path）がある。

デザイン・ワークのウァーキングパス（Working path）は、おおよそ、別の記事に書いたように次のようになる。これらの課題を一つ一つ、数日ずつかけながら進めてゆくのである。一瞬にして決まるなどということはめったにないと思わなければならないのである。

ええ、デザイナさんがお酒に強い人が多い理由がわかりますよね。これらの話を、身内やクライアントとグラスを傾けながら延々と続けるのが、一般的だからである。経験をつむためには、杯を重ねにければならず、飲むほどに体を壊す、という因果な商売だ、、、と言い残して、若くして重い肝硬変で亡くなったデザイナの友人もいる。

君たちは、酒はほどほどにして、議論は楊ほどに深くして、よいデザインを発見してほしい。 "この石の中に、ビーナスが閉じ込められている。これを救い出すのは私の仕事だ" といったのは古代ギリシァの彫刻家だそうだ。なんでもない石くれの中にも、最適なデザインは隠されているに違いない。

1)その活動の目的はそもそも何であり、現代的意味は何なのか
2)その目的は主催者にとっても社会にとっても正しいか。
3)その目的を実現するためには、環境（情勢）のどこが有利でどこが不利か。
4)主催者やプロジェクトのメンバーの持っている能力、資材、予算、人脈などに有利不利があるか。
5)すべて（または大部分）の不利を克服する有効な方法があるか。
6)すべて（または大部分）の有利を生かして活用する方法はあるか。
7)戦略は決まったか。
8)戦略実現のための施策の一覧と、実行計画はできたか。
9)これらの施策を有利に進めるカラーと姿とテイストは何か。
10)それぞれの制作物の色と形とテイストはいかにあるべきか。

よくある誤解は、この最後の10番目の工程だけがデザインの仕事だと思っている点にあるのである。デザインワークには、その前にここでは、およそ9つの工程があるということをよく記憶しておいてほしい。

しかも、これらの9つの工程は、自分たちの会社に責任を持つ人物が命を削って参加するような仕事である。中小零細な当社のような会社では、他人任せにできるはずはない。社長が会社に対する全責任を背負って、命を削る思いで、参画し、進める仕事なのである。

では、9番目までの工程をつつがなく完了して、 10番目の工程をデザイナに依頼したら、後のことはお任せのままでよいのだろうか。・・・。そうは行かないのである。

出来上がってきたカンプ（comprehensive、これから進めるデザインの概念を示す小さないたずら書きのような絵図）を見て、 9までの工程で達したはずの内容を実現しているかどうかを点検しなければならない。

そう、（中小零細企業の）社長は、デザインを見る眼もなければ失格なのである。自分で描くことはできなくとも、見るものが、自社の目的、存在意義、提供するサービスや商品を押し広げてゆく上で有用なデザインになっているかどうかを判断できる目がなければならない。

ここでも勘違いしてはならないのは、その眼とは、"自分の好み"ではないということである。自分の好みは、自分が育ってきた環境や年齢、社会的地位などで縛られていることが多い。顧客の好みは、それとはまるで違うことがほとんんである。決して同じだろうと思ってはならない。それほどに君たちは一人一人個性的なのだ。個性が明確なのはたいへん結構なことではあるが、商業デザインにとっては邪魔以外の何者でもない。

ましてや、想定する顧客に「好ましい変化=お金を出して買いたいと思うようになる」をおこすためには、顧客の好みを満足させるだけでは足りないのである。顧客に快適な印象を与えつつ、次への行動を引き起こすようなものでなければならないのである。出来上がってきたカンプはその要件を満たしているかどうかを判断すべきものである。

カンプが理にかなったものになっていたら、デザイン版下、そして見本の作品などがデザイナから提出されるに違いない。それら制作の進行に合わせて順次それぞれの作品を点検するのである。すべてがクリアになってから、商業デザインは世に送られてゆくのである。

それで終わりではない。世に出て行った商業デザインの色や形や、テイストや、場合によってはリズムや音色や旋律も、いったい、顧客にどのように受け取られたかをよく反省しておかなければならない。成功したならば、成功のパターンを、失敗したならば失敗のパターンを記憶し、それぞれの理由をよく考えておかなければならない。このように実際の社会の反応を反省し、次のための栄養にしておくことは、強い社長になるための常套手段なのである。

私は今社長である。社長だからデザインにあれこれ言わざるを得ないというだけではない。たくさんの成功体験- 幸いなことにこの方面では私には失敗体験がほとんどない-があるから、時代と状況の変化を読みながら、今に応用して、デザインに口を挟むのである。経験のない、薄っぺらな発言ではないとだけは言っておこう。

諸君は、デザインにも努力してあと数年もすれば私などよりははるかな高みに到達できるだろう。がんばれ、若いのだから、やればすぐに身に付くだろう。期待しているのだから、どんどん取り組んで、いろいろな意見を出してほしい。失敗も勉強のうちだから、やってみればよいと思う。

（33）命がけの「一案件採算主義」

Tue, 24 Jul 2007 14:44:32 +0900

（33）命がけの「一案件採算主義」

http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2007/07/33_7cb7.html

2007/07/24

世には1円入札というようなやり方もある。初年度は競争入札なので1円で応札して、次年度からは業者を変えるのが難しいだろうから、随意契約となるに違いない--とりあえずは赤字で受託して次年度には2年分のコストと利益を回収しようというのである。

うまくいったら、おなぐさみというところだが、初年度は大赤字でも耐えられるという資本力のある大手だけが取りうる戦術である。しかし、これがうまく行くようならば競争を排除し、その仕事を1社独占にするというのだから、法律には触れなくとも「競争妨害」であることは間違いはない。

どうしてこんなことが許されているのだろうかとは、対抗するにも先行する資本力を持たない当社のような零細企業の僻みなのだろう。

いずれにせよ、我々が取るべき戦術ではない。われわれは、あくまでも愚直に、一案件ごとに採算を願うばかりである。

わが社は、誰にも恥じない（!?）立派な零細企業である。余分な先行投資はできない。毎回、1つの案件ごとに採算の合う支払いとお仕事のバランスが取れていないと経営を維持できないのである。

1つの案件ごとに採算の合う支払いとお仕事のバランスを図ることを「一案件採算主義」という。

我々は、零細企業であるからこそ、「一案件採算主義」を採用しており、これを変えてはならないのである。

バブルのころには、たちの悪い顧客がいたものである。顧客というよりも顧客のフリをしたハイエナである。「この仕事で赤字になっても、この赤字予算で請けてくれれば別の仕事もあるから、・・・」と盛んに、別のエサをちらつかせて大幅値切り交渉をしてくることがしばしばあった。

この手のハイエナが、別の仕事で赤字を埋め合わせてくれたことなど皆無といってよい。彼らは口先三寸で、職人の汗と知恵の値段を値切ると、それまでに自信たっぷりに口にしていた別の案件のことなどすっかり忘れてしまうのである。都合の良い健忘症なのだ。

あるとき、この手の顧客担当者に、「あなたは同じようなことを2度おっしゃって繰り返している。その結果、補填の仕事はなかった。 3度も裏切られては当社の経営は持たないので、次回の仕事の具体的内容をここに書いてくれ」とメモ用紙を差し出した。

彼は、即答を避けて、数日後、私以外の社員を呼び出して、こう言ったそうである。「あなたのところの会社は、受託開発以外にパッケージも出版もしているのだそうだね。パッケージや出版で儲かっているのだろうから、うちからの受託仕事を赤字で請けてくれてもいいんじゃないか」

これを聞いた当社の担当者は、なるほどと思ったのか、半ばその話に乗って私に意気揚々と説明した。「パッケージや出版で儲けて、あの会社からの受託仕事を値引いてもいいんじゃないか」と。

君たちは当社のこの担当者が正しいことを言っていると思うだろうか。喜んで、採算割れの受託に応ずるべきだろうか。私は、断固反対した。会社の存続は社長の責任である。彼のいる前で電話機を取り上げて、相手の担当者にお断りを申し入れた。・・・。

また、バブルの絶頂期の終わりに当時は最大の顧客だったマックスファクタが事実上の倒産をすると、事実上、最後の1年分の支払いがそっくり踏み倒されて、たちまち、当社は経営に窮するようになった。

たくさんの対策が採られて、命を削る努力とたくさんの涙と断腸の別れと、たくさんの善意が集まって、今日では窮状を脱しているが、その過程で、採算割れの顧客をお断わりするという荒療治も何度か実行した。顧客は顧客だが、利益をむさぼるだけでその反対側にいる下請けには赤字だけを押し付けるケースは切り捨てたのである。

その昔の石山寺の御堂筋の商人たちは「もうけは半々（利益は折半）」と言い習わした。自分だけ利益を取って、相手に利益を渡さないことや、赤字を押し付けることは結局安定的な取引を損なうのでやめなさいということを意味していた。

しかし、顧客に扮したずうずうしいハゲタカやハイエナは、相手にその半分の利益を渡さないばかりか、赤字を押し付けることに躊躇しないのである。顧客に扮したずうずうしいハゲタカやハイエナは、気をつけていないといつの間にか取引の中にもぐりこんでくる。

これをときどき大掃除のつもりで、すっぱりと切り捨ててみると、ずいぶんと楽になったことを実感したものである。

「一案件採算主義」を採用しないと、このような大掃除がなかなかできないので、全体の経営を圧迫して、倒産の危険性すら生まれるのである。また、「今、自分が担当している仕事は赤字だが、彼が担当しているのは黒字だから、会社としてはOKだろう」という、安易な怠惰も生み出しかねないのである。

単純に考えても分かるが、赤字を出し続ける担当者は、むしろ会社から切り離すべきである。そうすれば、黒字ばかりの仕事になるので、経営は安泰である。

ちなみに、最近では、顧客の数が限られているので、切りたくなる顧客はめったに入り込まない。むしろ怖いのは、社内の慢心である。社内の慢心は、他人の血と汗の成果を吸い取る悪魔の所業となる。心して避けなければならない。

「一案件採算主義」は、零細な企業が外部からしかけられる陥穽や、社内にいて生き血を吸う寄生虫から身を守るきわめて大切な原則である。我々にとっては、命がけの原則である。

ゆめゆめ、"この案件で赤字でも、あの案件があるから"と思うなけれ。 "あの案件で黒字のように、この案件でも黒字にしよう" と決意しなければならない。一案件、一案件、それぞれに黒字でなければならない。大もうけしなくともよいが、一案件内で赤字になるものは、地面に額をこすりつけてお客様にお詫びしてもお断りすべき案件である。

諸君らには、「一案件採算主義」をぜひ心に刻んで経営に当たってほしい。

（32）「決断」が社長の仕事

Fri, 06 Jul 2007 20:09:50 +0900

（32）「決断」が社長の仕事

http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2007/07/32_bb50.html

2007/07/06

これについては、たくさんの解説が世に出ている。熟慮と拙速はどちらか良いかというようなものである。

一般論としては、拙速がさげすまれて、熟慮がほめられるのだろう。社長業はその一般論では通用しない。

世の社長たちは、拙速が大事という。そのとおりである。

私も、逆説のようだが、熟慮こそ敵、と言いたい。

以前にも書いたが、私は、武術家の末裔である。ご先祖は戦略家でもあった。

小兵を率いて不意に多勢に囲まれたらどうするかといえば、まずは多勢が体制を固める前にその囲みを突破することである。小兵の隊列が前に向かって勢いを維持しているのであれば、そのまま矢車の陣形を取って全力で前方に襲い掛かり、壁を破って、安全な陣地に駆け込むことになる。じっくり周囲を観察して、周囲の囲みの弱点を入念に探し、強い翼を避けるというような余裕はない。

たまたま右手前方に弱点を見つけて、それがワナでなさそうであれば、「右手前方に突破口あり。南々西の方向に向かって矢車の陣形を取れ。・・・突撃ッ」という号令をかける。ただそれだけである。号令をかけなければ、隊列は四方八方から襲い掛かられて壊滅する。決断が1秒でも遅れればそれは命取りである。

格別な突破口がなければ、どこに向かおうと同じである。まずは、腹をくくって前に進め、下がるな、進め、すすめ、死んでも進めッ、である。

今、社長候補の皆さんは、たくさんの案件のどれを受託しようかと思い悩み、それぞれの案件をそれぞれどの協力会社さんに協力をお願いしようかと悩み、システム構築の基本方針のどれを顧客にお勧めしようかと思い悩んでいる。

私ならば、3週間前に決断してしまっているものがほとんどだ。そして決めればテコでも動かない。勝ち抜くまで方針を変えない。愚直にその方針で最後までやり抜いてみせる。それが私のやり方である。今は、諸君が社長になる練習期間だから、私は、じっと我慢して君たちの様子を見守っている。

熟慮か拙速かではない。期間内で選べるいくつかの案のどれかを期間内に決断するだけである。どれを選んでも、選ばないよりはマシである。「決断」は社長の仕事である。期間内に全力で頭を働かせよ、期間が過ぎるくらいならば、どれか一つに決めてしまえ。

明日に決断を延ばして利益が巨額になるなら伸ばしても良いが、 5%も変動がないならヘタな考えは辞めにして、決断してしまえ。待たせる者は、関係者を待たせただけの全体利益があるのかを反省すべきである。

できることなら、即断・即決である。 1日以上待たせることはほとんどないはずだ。諸君も、その日のうちには決断するという習慣を身に着けてもらいたい。

社長が直面する事態はそう単純ではない。昨日であった事件に今日また出会うというようなわかりやすいことも少ない。日々新たな事態に直面する。

明日に決断を延ばせば、今日の問題と明日の問題が未解決問題として残っている。つまり加算されることになる。その次の日の問題に躊躇すれば3日分の未解決課題が山積になる。決断しなければ、社員も顧客も、協力会社さんもみな待っているのである。

これらを待たせたツケはいつでも大きい。彼らは一人ではない。その彼らの人件費はあわせれば大きい。

待たせている自分の人件費などは小さいものである。何人分もの人件費を無駄にしているのである。多勢の3日分ならばその3倍である。 1週間分ならばその7日分も浪費していることになる。そのコストはだれがあがなうのか、だれの責任なのか? --いわずと知れた決断しない社長の責任である。時間は最大のコストである。

どれを選択すべきか悩ましいことは多い。どれにも一長一短はある。最善の選択はできないかもしれないと不安になることも多いだろう。しかし、どちらかを選択するかによって生ずるコストや利益の差が、他人を待たせるマイナスのコストと比べて小さいならば、どれを選択しても同じである。どれを選択しても大差はないということになる。

このときに、むしろ悪いのは選択していないということである。選択を決断していないために今日も新たに膨大な無駄が生じている。自分は他にもやることがあるのだから今日は無駄をしていないと言いたいかも知れない。しかし、君以外の多数の人が労力と知力を無駄にしているのである。「最大多数の最大幸福」（ベンサム）こそ経済の原理である。私は、今日できる決断は今日せよ、と言いたい。お客様もお待ちである。・・・。

孫子いわく、「故兵聞拙速、未睹巧久也」。
「故に兵は拙速なるを聞くも、いまだ巧久を睹［み］ざるなり」。
石原光将、「孫子の兵法 完全版」、
http://maneuver.s16.xrea.com/cn/sonshi.html（20070706）

欲の亡者になることなかれ

Fri, 08 Jun 2007 18:38:04 +0900

コムスンのダッチロールは続くだろう。厚生労働省は軟着陸を望んでいるのかも知れない。しかし、グッドウィルとコムスンは、人の目を掠めて生き延びる道を虎視眈々と狙っていることは間違いがない。日商会頭のように退場を求め、願う人もいる。

しかし、脱法ビジネスに手を染める者の末路は、常に哀れである。ライブドアの堀江氏、村上ファンドの村上氏の記憶は新しい。

企業経営に許される対価は、社会貢献に対する見返りだけである。それ以上のものを求める者は、どうぞ退場してください。あなたたちのいるおかげで、ビジネスをする者の地位や志が低くけがれた者のようにみなされるのが、どうしても我慢できないのは、私だけだろうか。

ビジネス界に、志が低い欲の亡者ははっきり申し上げるが、まったくいりません。出来ることなら、そっくり返品したいくらいである。

ごまめの歯軋りとはこのことだろう。私ごときが何かを叫んでも、直接には何一つ影響は与えられない。遠くにいて、事の成り行きを見守っているしかない。

コムスンにしばらくはダッチロールがづくだろうが、一方、今までと同じように豪腕をふるって、かれらはこの問題を巧みにかわして、いっそう巨大化を続けるのかも知れない。それでも、何も出来ずに、私たちは、じっと見守っているだけだろう。歯がゆいが、それもまた人生かとも思う。

せめて、私の後継者の君たちは、欲の亡者になることなかれ。

欲の亡者になれば、世の批判にさらされ、余計なエネルギーを使って批判に対抗しなければならないのは確かである。心正しければ、余計なエネルギーを使うことなく自分たちの社会的使命を着実にこなしてゆくことの中に活路が見出せる。

法と倫理を守って世間から益を授けられることの醍醐味の経験を重ねよう。君たちならば、それが出来ると確認する。法と倫理を尊重して社会に貢献する集団であれば、周囲の皆さんから、これまで同様、そして若い君たちならば、これまで以上に周囲の皆さんからご支援もいただけるに違いない。胸を張って、堂々と一歩前に、そしてもっと前に。全力で走り出せ。

利用者保護優先、逆手に

Fri, 08 Jun 2007 18:33:03 +0900

私と同じ思いをもつ民間人は大いに違いない。その民意を反映するマスコミ記事に以下のようなものもある（産経新聞）。

（7）2007年6月7日21時ヤフーニュース
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070607-00000010-san-bus_all

グッドウィル、コムスン事業譲渡　したたか「退場逃れ」
6月7日8時1分配信産経新聞

■利用者保護優先、逆手に

訪問介護大手、コムスンの事業所への新規指定・更新を認めないとした厚生労働省が、コムスンの全事業を同じグッドウィル・グループ傘下の介護サービス会社、日本シルバーサービス（ＮＳＳ、東京都目黒区）への譲渡を認めたのは、約６万５０００人に及ぶコムスン利用者へのサービス継続に配慮したためだ。だが、行政の配慮を逆手に成長性のある事業からの撤退を免れた手法は、 “検査逃れ”に通じるしたたかな企業体質をみせつけたといえそうだ。

今回の事業譲渡についてコムスンは「７万人近い顧客が不利益を被らないための措置」（広報室）と強調した。２４時間介護など独自のサービスを必要とする利用者は多く、同業他社のサービスを受けるのが困難な地域もあり、「利用者の間に広がる不安を払拭（ふっしょく）させたかった」（同）という。

事業譲渡に伴いＮＳＳは新たに指定申請を行うことになるが、厚労省は「認めざるをえない」（老健局）状況にある。行政は悪質事業者を排除しつつ、利用者保護も優先しなければならない。

一方、グッドウィルは経営面の打撃を最小限に抑えられそうだ。人材派遣と介護事業を経営の２本柱とする同社は、昨年１０月に人材派遣大手のクリスタル（現グッドウィル・プレミア）を買収したことで人材サービスの比重を高めた。

それでも、関係者の間では「介護保険法改正の影響で一時的に停滞しているが、介護ビジネスは成長産業」との見方が強い。グッドウィルはグループ内の事業譲渡で介護事業消滅の危機を脱し、社会的非難をかわして再起する可能性がある。

６日の株式市場では、業績の先行き不安の高まりで大量の売り注文が殺到し、値幅制限の下限となる前日比１万円安の７万１８００円とストップ安だった。だが、事業譲渡の方針決定は株価に微妙な影響を与える。

グッドウィルの折口正博会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）は、日本初の２４時間３６５日体制の老人介護サービス進出にあたって社会的責任や公益性を語らず、「ビジネスチャンス」と公言した経営者だ。そのしたたかさを市場はどう評価するのかが、注目される。

最終更新:6月7日8時1分

ニュースを追ってみる

Fri, 08 Jun 2007 18:25:05 +0900

私のやってきた経営は、介護事業とは無関係だ。後継社長の候補者たちもこの分野に事業としての関心はないだろう。しかし、「事業コンプライアンス」の観点から、どうしても見過ごせない思いが募る。

この間のニュースで「同省とコムスンとの間で調整していく方針」という点が、私から見ると気に入らない。

介護事業を民営化することを決断した以上は、民のことは民に任せるべきではないだろうか。官とコムスン１社がヒソヒソ話をして「官とコムスン１社」だけが納得できる結果を出そうという姿勢は許されるべきではない。時代錯誤もはなはだしい。

介護事業に参加している民間企業は多い。経営基盤の脆弱なところが多いが、志あってこの事業に参加している経営者も従業員も少なくはない。 NPOや生協、労働者協同組合などの参加も目に付く分野である。私の母もすでにかなり前から介護事業者のお世話になっている。身近にいる介護事業者を観察してみれば明らかである。真面目に事業に取り組むところほど経営者が貧乏し、働く人々は最低賃金ぎりぎりの報酬に甘んじている実態がある。

ヤフーでこの間のニュースを追ってみると、次のようになっている。

（1）2007年6月6日11時ヤフーニュース
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070606-00000032-mai-pol

＜コムスン＞厚労省、介護不許可　撤退は不可避か
6月6日11時44分配信毎日新聞

（2）2007年6月7日0時ヤフーニュース
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070607-00000004-mai-bus_all

＜コムスン＞連結子会社の日本シルバーサービスに譲渡
6月7日0時24分配信毎日新聞

（3）2007年6月7日9時ヤフーニュース
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070607-00000204-reu-bus_all

グッドウィル株が売り気配、コムスン全事業譲渡でも売り収まらず
6月7日9時11分配信ロイター

（4）2007年6月7日13時ヤフーニュース
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070607-00000104-yom-soci

コムスン事業継続、新子会社の申請認めず…和歌山県知事
6月7日13時25分配信読売新聞

（5）2007年6月7日15時ヤフーニュース
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070607-00000006-yom-soci

厚労省、コムスン社長聴取へ
6月7日15時33分配信読売新聞

（6）2007年6月7日19時ヤフーニュース
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070607-00000153-jij-pol

「コムスンは退場を」丹羽氏＝自民から批判相次ぐ
6月7日19時1分配信時事通信

（7）2007年6月7日20時ヤフーニュース
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070607-00000175-jij-bus_all

コムスン事業譲渡を批判＝「明らかな脱法行為」—日商会頭
6月7日20時3分配信時事通信

（8）2007年6月7日21時ヤフーニュース
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070607-00000192-jij-pol

「コムスン譲渡は凍結すべきだ」＝GWGに白紙撤回迫る−厚労省
6月7日21時1分配信時事通信

（1）の動きは、コムスンに事業からの撤退を要請するものとマスコミ各社は受け止めたようである。しかし、グッドウィルは、その日の夜のうちにすばやく（2）を発表し、子会社への事業譲渡によって事業継続を図ることを表明した。

この決定を表明した自社のホームページには、この事業場とは厚生労働省と打ち合わせ済みであり、問題がないとしていた。マスコミは厚生労働省に問い合わせをして、「（子会社の役員とグッドウィルの役員に重複がなければ）法的には問題がない」という立場を確認してこれを報道した。「出来レース」と報じたマスコミはなかったが、いかにも、厚生労働省とコムスン（グッドウィル・グループ）の出来レースのように私の眼には映った。

その後、マスコミには子会社の役員とグッドウィルの役員が今年の1月間では一部重複していたという事実も明らかにされた。この役員の重複就任を解除するのを待って、厚生労働省が今回の発表を行ったという見方も否定できないのである。

このような動きに、市場は猛反発した（3）。株価は暴落を続けた。事業コンプライアンス（法令順守）なき企業に市場は強い警戒感を持ち、冷淡に扱ったのである。

許認可権をもつのは都道府県である。ニュースでは和歌山県が一番早かったようだが、多くの都道府県は子会社への事業委譲にもノーを突きつけた（4）。

この日午後、厚生労働省は、厚労省、コムスン社長を呼んで協議した（5）。厚生労働省の思惑がこのままでは世論の同意を得られないということに、厚生労働省もやっと気づいて、コムスン側と協議したのである。ここでも厚生労働省は、あくまでもコムスンにおもねり、擦り寄る姿勢が強く現れている。ここまで来るとあきれるというほかない。

放っておけば自民党にも与党としての責任のとばっちりが及ぶ。自民党も動いた（6）。丹羽氏が「コムスンは退場を」と表明した（7）。「コムスン事業譲渡は明らかな脱法行為」と日商会頭も批判した（7）。

厚生労働省は、夜になって、やっと「事業譲渡凍結を」とコムスンにお願いをしている体たらくである。その上、まだ、コムスンにおもねり、今後については「同省とコムスンとの間で調整していく方針」というのである。

清貧に甘んじて、歯を食いしばり、頭を下げ、貢献に見合う対価をと小さくつぶやくばかりですごしてきた経営者の一人としては、「まだ、こんな政商がのさばる時代なのか」と歯噛みするばかりである。

コムスンの不正

Fri, 08 Jun 2007 18:08:22 +0900

（31）コムスンの不正、欲の亡者のダッチロール

http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2007/06/31_e20d.html

2007/6/8

介護ビジネス最大手のコムスンに対して、厚生労働省は介護事業所の新規開設や更新を認めないよう都道府県に通知した。

その後も、親会社のグッドウィル・グループは同一グループ内の別の子会社に事業とさせて規制逃れを画策したが、都道府県の幾つかはこれに反発し、厚生労働省もいったんはグッドウィル・グループの規制逃れを容認する態度を見せたものの、昨夜になって子会社への売却を凍結するよう態度を変えた。

厚生労働省の真意はどの辺りにあるのかも測りかねるが、常習的に不正を働いてきたコムスンはダッチロールを開始しており、行く末に暗雲が広がっている状況である。

2007年6月6日ヤフーニュース
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070606-00000032-mai-pol

＜コムスン＞厚労省、介護不許可　撤退は不可避か
6月6日11時44分配信毎日新聞

グッドウィル・グループ（ＧＷＧ）の訪問介護最大手「コムスン」（東京都港区）が青森、兵庫県で運営していた事業所で雇用していない訪問介護員を勤務しているなどと偽って申請し、事業所指定を受けていた問題で、厚生労働省は６日、コムスンの介護事業所の新規開設や更新を認めないよう都道府県に通知した。介護事業所についてこうした処分が下されたのは全国初めて。コムスンは介護サービス事業から撤退する可能性が強まった。

同省老健局によると、コムスンは０６年７月に青森県、今年１月に兵庫県内の事業所の新規指定を受けたが、その際、勤務実体のない職員数を水増しするなどの虚偽の申請をした。

コムスンは、０４年４月〜今年１月、東京都、岡山県、青森県、群馬県、兵庫県の計８事業所の新規指定の際に虚偽の申請をしたことが各都県の監査で発覚。各都県は各事業所を廃止処分にした。

介護保険法では、事業所が廃止されると、より厳しい「指定取り消し」処分ができなかったが、昨春の同法改正で「居宅サービス等に関し不正または著しく不当な行為をした」申請者に対し、指定取り消し処分ができるようになった。このため同省は、昨春以降に指定された青森、兵庫県のケースについて規定を適用し、申請者であるコムスンが全国展開する事業所の新規指定・更新を認めないようにした。

今回の処分により、申請者のコムスンの役員が、別会社で介護サービス事業を行うこともできなくなる。利用者は、更新期限を迎えるまでは各事業所でサービスを受けられる。

コムスンは全国に約２０８１事業所を展開しているが、今後、更新期限（６年間）を迎える事業所が順次廃止されていくことになる。その結果、コムスンの事業所は２０１１年度には４２６カ所になり、事業継続は困難になる。【柴田朗、清水健二】

◇コムスン　人材派遣大手のグッドウィル・グループが１００％出資し、８８年に設立。老人福祉事業を全国で展開しており、民間の信用調査会社によると、０６年６月期の売上高は６３８億円。事業内容としては、在宅サービスや通所サービスを行っている。利用者は約６万人。

最終更新:6月6日13時32分

コムスンは、これまでも長年にわたって、不正が発覚すると、直接関係する事業所だけを閉鎖して、認可取り消しなどを回避してきた。今回のように、コムスン全体に規制の網がかけられると、この手は使えない。そこで、グループ内の別の子会社に事業譲渡して、規制対象法人の網から逃れようというのである。

コムスンは不正なくして事業利益をあげられない体質なのだろうか。不正を自ら正して、不正のない業態を確立するという姿勢は少なくともこれまでは聞こえてきていない。不正体質をそのままに、その場しのぎをしているとしか思えないのである。

今、迷走しているのは、コムスンというよりも厚生労働省である。

6月7日ヤフーニュース
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070607-00000192-jij-pol

「コムスン譲渡は凍結すべきだ」＝GWGに白紙撤回迫る−厚労省
6月7日21時1分配信時事通信

厚生労働省は7日、グッドウィルグループ（GWG）が、傘下の訪問看護最大手コムスンへの行政処分への対抗措置として全事業をグループ会社の日本シルバーサービスに譲渡して事業の存続を図ろうとしていることに対し、同一グループ会社への事業譲渡は利用者や国民の納得を得ることができないとして、事業譲渡の計画を凍結すべきだとの見解を発表した。

同省は、2008年3月末まではコムスンが責任を持って現行利用者へのサービスを提供し、それ以降の受け皿づくりについては、同省とコムスンとの間で調整していく方針という。　

最終更新:6月7日21時1分

（30）乱こそ機会なり、チャンスを生かすも殺すも人しだい

Tue, 01 May 2007 14:50:49 +0900

（30）About Meメンバー追加

http://shyosei.cocolog-nifty.com/shyoseilog/2007/01/30_63fa.html

2007/1/1

年頭所感:

今は新たな乱世の夜明けである（参考1, 参考2）。

マイコンブームの始まりから、直近の過去30余年は、市民参加型の社会の完成に向けた大きなうねりが続いた。このうねりはようやく一つの高みに到達し、収束に向かいつつある。 WEB2.0もこのうねりの名残りの表れに過ぎず、小さな余波に終わるだろう。

市民参加型の社会のために、市民が自発的に情報を収集し、市民が自ら情報を加工し、市民が自由に情報発信できるように、高度情報化が進んだのである。

すでに流行は過去のものとなったが、ロングテイル（long tail）やCGM（Customer Generated Media）は、市民参加型の社会の完成を象徴するものである。これらを含む市民参加型の社会の完成の上に、新たな世界史的なムーブメントがすでに始まっている。人類社会の成立に向けた大きなうねりである。

今は、まず生理的欲求に密着した食と環境と医療と健康と介護と・・・に自助組織が成立し、生活者が同時に経営と労働に参加している。社会のいたるところで労働者がそのまま経営する新しい時代のライフスタイルが始まっている。労働と経営はますます融合し、資本だけが実業からますます遊離している。

電子的ネット共同体は国境を越え、国民国家は国民買収政策（福祉や補助金）をやめて市民の自立支援に転じ、軍事力強化を誇示し合って大資本の国外流出を引止めようと躍起になっている。市民は自衛のために、暴力の危険を自ら引き受ける行動に決起することになるだろう。戦力と暴力は流動性をたかめるために、あちこちで衝突する不安定な時代が出現する。

乱世である。乱世の半ばから、ネットを介した世界規模の消産直接取引きなども本格的に始まり優勢を強めて国際経済も大きな変化を遂げることになるだろう。国境を越えた人と人の経済の小さな無数の結びつきは、やがてくる地球国家または人類社会の確固たる基盤となるだろう。

乱世はリーダシップの時代でもある。さまざまなカリスマも活躍するはずである。

乱世は引っ込み思案では乗り切れない。乱世はやりたがり屋のトップ引きが生き残る。

強烈なやりたがりが情勢をじっとうかがう我慢を備えれば勝機は広がる。粘り腰は身を助ける。後ろ向きの弱音と行動は強者の餌食になる。前向きで、なんとしてもやり遂げようとする意思があり、その手段を探す工夫の勘と努力があれば必ず勝てる。

まずは、何はともあれ機会はつぶさないことである。機会あれぱ一つ一つ、なんとしても成功させる努力と工夫が身を助ける。一つの機会を逃さなければ次の機会も回ってくる。一つの機会を逃せば次の機会は向こうから逃げてゆく。

機会を失う理由はいくらでもある。忙しい、他の顧客の案件がある、難しすぎる、人手が足りない、、、。こんな理由で逃げ出そうと考える者は、さっさと会社を辞めたまえ。とうてい社長などにはなれやしない。

忘れてはいないだろうか、同業他社はライバルだが仕事仲間でもある。互いに仕事を分け、協力して機会をモノにすべきである。連絡し、協調することに時間がないという者は、おそらく仕事というものが分かっていないのだ。

「仕事には、何のために行うのかの目的意識の部分（目的意識）、環境と道具を整える部分（労働手段）、材料を調える部分（労働対象）、自分で手を動かす部分（労働の投入）がある。実は、そのほかにこれらを目的に向かって制御する情報管理の部分（制御）がある。従来の技術論は情報管理の部分（制御）に気づていない。情報管理の部分（制御）こそ組織と社会の成立と構成にかかわっている」　

これは、40年前の私が、敬愛する故菊池昌典先生の前で繰り返し展開し絶賛された最新の技術論である。一人で完結する仕事の場合でも、これらを常に自覚的に対応していれば、多数で取り組む仕事の際に協働する他者との情報交換も難しくはない。情報管理の部分（制御）が正しく意識されているはずだからである。さらに、情報交換の中に新しい発見も工夫も生まれるというものである。

仕事を失う理由はいくらでも考え付くだろうが、敗北の道である。仕事を失う理由を封じて、工夫に汗をかく者だけが生き残る。乱世はやりたがり屋しか生き残らない。だからこそ、やりたがり屋には、乱世こそチャンスである。

チャンスに挑戦するものに本質的に失敗はない。つまずきがあっても学ぶことのほうが多い。後ろ向きの者は学ぶ機会もない。ましてや成功すれば得るものが大きい。何よりもチャレンジする者には次のチャンスもその次のチャンスも与えられる。チャレンジしない者には次の良いチャンスはない。

まさに、乱世は始まりを告げている。今はわれらに機会あり。われらは永遠の挑戦者である。

新年にあたり、社長の候補の諸君に、いっそうの蛮勇を促す。

（6）張さんの奥さんの来訪

Wed, 25 Apr 2007 22:59:41 +0900

（6）張さんの奥さんの来訪

＜張＞:
ところで、結婚したばかりの妻と一緒に皆さんのところに訪問したいと思います。まだ日時については決まってないんですが、 ×月×日午後によろしいでしょうか？私と妻、知り合いの人、3人で行きたいと思っていますが・・・

＜私＞:
もちろん、歓迎です。この日は、私に講義がないので、あけておきます。スタッフらにも声をかけます。

（5）資本提携

Wed, 25 Apr 2007 22:59:26 +0900

（5）資本提携

＜張＞:
私の新しい会社と琵琶さんの会社で、できる提携関係にはどんなことがあるでしょうか。

＜私＞:
仕事のやり取りのほかに、張さんの会社と私の会社が、資本提携できることを希望しています。相互に負担のない形がよいですね。
たとえば、株式を相互に交換するなどの方法があります。いかがでしょうか。ただし、双方とも取得した相手の株を第３者に譲渡しないなどの制限を決めておくことを希望します。
張さんと私の間ですから株式を互いに持ち合うのは問題ありませんが、見ず知らずの第３者に株式が渡るのはお互いに困ると思われるからです。
これらのことについては、たぶん、張さんのお父さん〈金融関係のお仕事をされている〉が詳しいと思いますので、ご意見を聞いておかれるとよいと思います。私は、顧問経理士に聞いてみたいと思っています。

＜張＞:
今自己資金が少ないので、資本金が琵琶さんの会社と比べて、少ないすぎかな・・・・、それでも株式交換できますか？

＜私＞: もちろん、大丈夫です。株式の交換は互いの結束を高めることが目的です。
交換する株式の額を少なめにして、互いに負担のないようにすれば良いと思います。お互いに資本が入っていることを意識すれば気持ちも入ると思います。

（4）後継者問題について

Wed, 25 Apr 2007 22:59:08 +0900

（4）後継者問題について

＜張＞:
先日、琵琶さんは会社のことを引退するっておっしゃいましたが、本当でしたら、後のことはどうなるのでしょうか？

＜張＞:
私の会社は私の人生そのものでした。心正しく事業を通じて社会貢献できる人物に譲ることができたら幸せです。単なる儲け主義の商売人には譲りたくありません。
「心正しく事業を通じて社会貢献できる人物」がいなければ、老いて私の身が持たなくなったときに会社を閉鎖する覚悟です。私の身が滅びるまでは私が引き続きがんばります。
張さんが日本にいるころ、張さんが日本に残ってくれるなら私の会社の社長になってくれないかと内心願っていました。うどんのおいしいの「歌行燈」で私の奥さんが言っていたとおりです。
今は、複数のスタッフが次期社長になってよいと言ってくれていますので、数年後、誰であれでも「社長にふさわしい人格と能力」を持っていれば、その人に譲ってよいと思っています。「社長にふさわしい人格と能力」を身に着けていなければ、私一代で解散ということになります。
いろいろありますが、今、当社の社長に一番近い人物は当社にいるスタッフたちと言うことになるでしょう。

＜張＞:
私は琵琶さんに信頼されて、本当感謝します。今後もいろいろ可能性がありますね。

＜私＞:
もちろん。よろしくお願いします。

（3）事業拡大の計画について

Wed, 25 Apr 2007 22:58:45 +0900

（3）事業拡大の計画について

＜張＞:
もし、私の会社との提携が順調にいければ、琵琶さんには事業拡大計画があるのでしょうか？

＜私＞:
はい、あります。当社のスタッフたちは張さんの会社にたいへん期待しています。今は事業を拡大したくとも、今のスタッフだけでは対応できないので躊躇しています。張さんの会社と提携できれば、事業拡大に向かいます。

＜張＞:
ありがとうございます。私も期待に副えるように頑張ります。もし、私の事業が順調にいけるなら、琵琶さんの会社のコスト負担が軽くなって、売り上げも伸びると思います。

＜私＞:
私も、お互いに良くなることを、つよく期待しています。

（2）毎年の受注案件数と工数の変動について

Wed, 25 Apr 2007 22:58:29 +0900

（2）毎年の受注案件数と工数の変動について

＜張＞:
例えば、琵琶さんの会社の場合、毎年の受注案件数と工数は同じくらいでしたか？それとも、どんどん増えてきたのですか？

＜私＞:
いいえ、年度によって受注案件数と工数は膨らんだり、しぼんだりの変化が激しかったです。年商は、25年間ではX億円〜Y千万円の間で上下しました。
今は Z千万円/年前後を振動しています。 1年の間でも、収入のない月とまとめて入金がある月があります。年度後半に仕事も入金も集中しますので、年度前半はほとんど売り上げがありません。
これらの変動に耐えるには、銀行との取引が欠かせません。借り入れをしたり返済をしたりして資金の運用を平準化します。
日本の場合、当地営業実績3年以上が貸し出しの最低条件です。移転しただけで借り入れが困難になることがほとんどです。
同じ理由（当地営業実績3年以上）で、日本では創業後3年間は借り入れできませんから、その間は、少ない人材で無借金を原則に経営します。
中国の場合についてはわかりませんが、日本では"創業時から人材を多くせよ"と言う外野（出資者など）がいるとすれば、倒産を期待する悪い下心がある危険性も疑わざるをえません。

＜張＞:
中国銀行での融資はとても難しいなんです。最初のところ、完全に自己資金でいきます。アドバイスいただき、大変助かりました。

＜私＞:
どういたしまして。
自己資本でできる範囲で事業を進めるのが原理原則に合う経営の方法です。立派な考えです。

（1）どのリズムで会社を拡大すればよいか

Wed, 25 Apr 2007 22:58:13 +0900

（1）どのリズムで会社を拡大すればよいか

＜張＞:
まずは、会社の発展です、最初のところ、2人、3人しかないですが、社員がどんどん増えていて、規模を大きくなっていきます。問題はどのリズムで会社を拡大すればよいかということです。はじめから社員をたくさん抱え込んだらあっという間に倒産するかもしれません。 2人、3人だけならば、大規模の開発を受注できません。今迷っています。

＜私＞:
2人、3人にとどめて始めたほうがよいでしょう。
手があまる大規模の開発があれば、仲間の会社で手分けするのがベターです。仕事には波があります。仕事が多すぎるときと仕事が足りないときが、交互に入れ替わります。
人材は、仕事が少ないときにあわせて少なめにして「人件費倒れ」を防がなければなりません。
親しい仲間の会社をたくさん作っておくことが、仕事が多いときにせっかくの顧客からの依頼を断わらないですむ最良の方法です。同業他社はライバルですが、仲間でもあるのです。

＜張＞:
確かにそうですね。私はそれに従って頑張ります。
「仲間を大切にするのが、客からの依頼を断わらないですむ最良の方法」「同業他社はライバルですが、仲間でもある」は、本当と感じました。

＜私＞:
がんばってください。